Por Noemí Juaní Ramón
directora ejecutiva de RocaJunyent_Grupo – Gaona
La literatura del mundo empresarial y de negocios está repleta de títulos que nos hablan de cómo identificar el talento y cómo retenerlo. La preocupación ha ido creciendo con el tiempo, pero, quizás, en los últimos años, ha sido más acuciante como consecuencia de la conjunción de dos fenómenos: uno estructural y otro coyuntural.
El que llamo estructural tiene que ver con las características de la generación que se incorporó al mercado laboral en la primera década de este siglo. Pronto se vio que los valores de esa generación distan de los que imperan en las empresas y organizaciones, pero el momento más evidente se produce cuando se pretende hablar de un plan de carrera que vaya más allá de cinco o seis años. No es solo que su juventud les impide imaginar un futuro que consideran tan lejano, ni tampoco que viven en un mundo en el que no faltan oportunidades; sino que, simplemente, la estabilidad no es algo valioso para ellos salvo, probablemente, que vaya acompañada de unas condiciones de trabajo salpimentadas de incentivos no salariales y no suponga, en ningún caso, injerencia en la esfera privada.
El elemento coyuntural, al menos por el momento, se produce con los efectos de la pandemia y la llamada ‘gran renuncia’, que provocó una movilidad sin precedentes en el mercado laboral estadounidense y que parece que también ha llegado a España, pese a nuestros índices de paro y que nuestra estructura del mercado laboral se considera poco propicia para acoger ese fenómeno.
Sin embargo, también es cierto que la expresión ‘fuga de talento’ se ha banalizado y se aplica a toda dimisión voluntaria cuando, quizás, algunos de esos supuestos no son más que la consecuencia de un desajuste entre las expectativas de unos y otros.
En efecto, como bien saben las consultoras que se dedican a estos temas, encontrar las personas idóneas para las posiciones que se ofertan en las empresas es bastante más complejo que chequear los requisitos de experiencia o formación. Tienen que casar las expectativas mutuas tanto como los valores y también existir compatibilidad en la cultura profesional intrínseca o acervo cultural. Sin ello, no hay manera de construir una relación duradera.
Además, otro gran error, cuando se habla de este tema o se evalúa en el seno de las organizaciones, es que se aplica el término únicamente hacia los más jóvenes o en el momento de la selección y se olvida que todos y cada uno de los integrantes, desde el recién incorporado como aquél que está a punto de jubilarse, pasando por aquellos ya consolidados o incluso jefes de grupo o sección, deberían ser considerados talento. Y es que el talento requiere de un espacio talentoso para desarrollarse.
Dicho esto, si recurrimos a los grandes especialistas en el terreno y desde una perspectiva abstracta, nos describen el talento como un conjunto de características de entre las que se citan: curiosidad y capacidad de aprendizaje rápido, creatividad, disciplina y perseverancia, adaptabilidad, búsqueda de mejora continua, resiliencia, visión estratégica y capacidad de colaboración. Una buena actividad sería que cada uno de nosotros, tenga la antigüedad que tenga, se autoanalice para ver si cumple con esos estándares.
Sin embargo, cada sector, cada organización y cada posición pueden tener sus propias especificidades y es muy importante saber definirlas porque quien puede ser alguien de gran talento como investigador, no tiene que ser, por ejemplo, un buen abogado.
El talento en la abogacía
En ese entorno de la abogacía el talento tiene unas exigencias más concretas. Enumeremos las que son más obvias: dominio sólido del derecho; hábito de actualización continua de esos conocimientos; redacción precisa, concisa y estructurada; mentalidad orientada a resultados; capacidad de manejar situaciones legales críticas con calma y eficiencia; capacidad de trabajar en equipo, sobre todo cuando la especialidad sea el asesoramiento a las empresas; visión crítica y analítica.
Pero todo eso no es suficiente. Ser una persona capaz de identificar oportunidades de crecimiento para el despacho y/o tener una red de contactos sólidos basado en la propia reputación distingue al buen abogado del abogado talentoso. Si, además, pretende dedicarse al mundo empresarial, debería ser alguien con interés por comprender los intereses de su cliente, porque no puede prestarse nunca un buen asesoramiento si se desconocen los vaivenes del sector donde este está desarrollando su actividad.
Por último, hoy por hoy, no puede hablarse de talento si no se domina el inglés jurídico y no se tienen competencias digitales suficientes, no únicamente para ser capaz de aplicarlas en la eficiencia de la gestión de casos y su automatización, sino también en la comprensión profunda de las necesidades y nuevos retos que estos avances suponen para su cliente.
Todas las características de las que hemos hablado, ya sea desde su perspectiva más genérica como la que corresponde al sector de la abogacía, son susceptibles de ser evaluadas objetivamente. De manera que, cuando estamos en el momento de la selección de nuevos integrantes, tanto como cuando una persona del equipo nos comunica su decisión de irse, debiéramos ser capaces de evaluar cuántas de estas se cumplen en el grado suficiente para que podamos hablar de la captación del talento o de estrategias para retener talento; sin dejarnos llevar por la presión de disponer de alguien que nos haga un trabajo determinado.
En realidad, lo ideal sería disponer de un programa que nos permitiera disponer de esa evaluación de manera continua y actualizada. Con ello, los responsables sabrían definir el perfil de los nuevos candidatos tanto como recompensar debidamente a quien ya está incorporado; y la joven promesa conocería qué se espera de ella o si está cumpliendo con las expectativas, además de estar realizando un trabajo.
Se trata de un plan de carrera que, además de hacer visible las oportunidades de crecer en categoría y sueldo, establezca con claridad qué se espera del trabajo desarrollado y de la relación de la persona con la organización.
Así, para cada peldaño de ese recorrido, tendremos que definir:
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Complejidad de los asuntos encomendados.
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Grado de iniciativa para la identificación y resolución de asuntos.
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Capacidad de autonomía en este proceso.
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Suficiencia en el manejo de bases de datos legales.
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Horas de formación en actualización de conocimientos o nuevas materias y/o habilidades.
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Nivel de conocimientos de la situación general política, social y económica.
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Nivel de idioma extranjero.
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Grado de habilidades tecnológicas tanto para el software propio del despacho como para novedades.
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Cumplimiento de deadlines.
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Grado de satisfacción de clientes y otros compañeros.
Este seguimiento tendrá que hacerlo la persona que más directamente esté trabajando con el joven talento y, para ello, tendrá que destinar tiempo que combine la observación cercana, pero también la mentoría; y es en este último punto donde alguno puede sentir el peso de sus propias carencias.
El ‘buen jefe’
Como bien hemos dicho, para que el talento se desarrolle tiene que existir un sustrato compuesto, sobre todo, por más talento. Pero, a diferencia de lo que ocurría antiguamente, hoy en día, el ‘buen jefe’ no es aquel que acumula la totalidad de conocimientos y habilidades por encima de los demás, sino quien es capaz de crear un clima de desarrollo. Es decir, las características del talento en un líder pasan más por ser un facilitador y no un controlador, valorando la diversidad y celebrando los logros de los demás.
En efecto, la edad puede ser un hándicap para algunas de esas habilidades de las que hemos hablado anteriormente, por ejemplo, para el manejo eficiente de nuevas tecnologías. Sin embargo, eso no es obstáculo para que el más joven sea interpelado en el avance de esos conocimientos y los aplique. No es necesario que los líderes sénior sean expertos en tecnología, pero sí es fundamental que comprendan las herramientas que pueden ayudar a su equipo a ser más productivo. Delegar aspectos técnicos a aquellos más capacitados es un signo de confianza y permite al líder enfocarse en áreas estratégicas y de desarrollo. Es lo que se conoce como ‘mentoría inversa’, de manera que esa instrucción no corre en un solo sentido (de arriba abajo) sino que tiene ambas direcciones.
A todo ello hay que añadir un último requisito que nos puede ayudar a detectar talento. Se trata del grado de compromiso con la organización.
Más allá de la definición que nos da la RAE del término y que habla de obligación contraída, cuando hablamos de compromiso en el entorno laboral queremos hablar de la dedicación, lealtad y esfuerzo que una persona pone en su labor para alcanzar los objetivos tanto personales como organizacionales. Es una actitud positiva y proactiva hacia el trabajo que va más allá de cumplir con las tareas mínimas o simplemente ‘hacer lo necesario’. Sin este elemento es imposible hablar de talento.
Implica un nivel de identificación y motivación con lo que se hace y puede manifestarse de varias maneras: en la responsabilidad que se contrae con el trabajo que se realiza independientemente de la exigencia; en el grado de iniciativa anticipándose a los problemas y buscando soluciones; en apoyar los valores y objetivos de la empresa, así como en trabajar con un enfoque a largo plazo; en la facilidad por salir de su zona de confort y el deseo de hacer bien el trabajo porque le importa personalmente y no solo por recompensas externas como el salario; en el sentido de pertinencia y orgullo.
Ya desde el momento de la selección, una pregunta que no puede faltar es qué sabe esa persona de nuestro despacho de abogados. Si ha tenido el interés y la curiosidad de ver nuestra página web o el perfil profesional de las personas del equipo, ya tenemos algún indicio de cómo esa integración va a encajar.
Durante la carrera profesional también puede verse su grado de implicación por las actividades que el despacho organice más allá de la encomienda de asuntos, por el cumplimiento de los objetivos que el despacho haya podido establecer complementariamente, por el ambiente que sea capaz de crear a su alrededor o por algo tan nimio como que traiga al despacho a familiares o amigos a mostrarles las instalaciones.
Si tenemos ante nosotros a una persona que realiza sus tareas de manera consistente y efectiva, cumpliendo plazos y estándares establecidos, pero rara vez va más allá de lo que se le pide; que acepta las tareas que se le asignan y las lleva a cabo de manera adecuada, pero no busca asumir más responsabilidades; que es muy competente en su rol, pero no suele tomar la iniciativa para asumir otras funciones; que realiza bien su trabajo, pero no se siente particularmente motivado por buscar nuevas formas de optimizar procesos o innovar; que tiene un nivel técnico adecuado o incluso excelente en su campo, pero no llega a destacar como alguien con habilidades sobresalientes o que está en constante búsqueda de perfeccionarse o aprender más allá de lo necesario; que es excelente para tareas que requieren regularidad y precisión, pero no se le considera clave para enfrentar situaciones de alta presión o desafíos fuera de lo ordinario; que cumple con su rol de manera competente, pero puede mostrar poco interés en invertir tiempo y esfuerzo en su propio desarrollo profesional; o que se adapta si es necesario al cambio, pero no es el primero en abrazar o proponer nuevas formas de hacer las cosas o incorporar nueva tecnología; entonces tenemos un buen recurso humano, pero no tenemos talento.
En un despacho de abogados, ese perfil puede ser necesario y cubrirnos una parte muy importante de nuestras necesidades; pero si lo que estamos buscando es talento que pueda, incluso, llegar a ocupar posiciones directivas o tener una relación societaria; al buen trabajador que nos pide irse, tenemos que ayudarle en esa transición, agradeciendo su dedicación, pero sabiendo ver que es una oportunidad tanto para nosotros como para esa misma persona que también tendrá la ocasión de encontrar aquel sitio en el que encaje.
En paralelo, seamos capaces de ofrecer a aquel que reúne las condiciones óptimas para nuestro despacho, no únicamente un salario acorde con su desarrollo, sino un ambiente de trabajo en el que visualice verdaderas oportunidades de crecimiento personal. Así puede retenerse el talento.
Artículo publicado en https://www.economistjurist.es/zestilo-de-vida/el-camino-del-talento/